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信息化,集团企业发展的重要引擎——访中国建筑科学研究院 黄如福

来源: 《中国建设信息》

目前,我国集团企业正处于向上发展时期,集团企业因其组织结构复杂,法人多,在实施信息化过程中区别于一般公司。集团企业信息化是一项复杂、战略性的系统工程。在总结当前集团企业信息化时,中国建筑科学研究院研究员黄如福认为,集团企业信息化的发展趋势为:风险管控、战略管控、财务管控、人力资源管理和沟通平台正成为当前建筑业集团企业信息化成功的关键步骤。

  风险何时才能可控?

  当企业发展到一定阶段,规模逐渐做大的同时组织结构也变得庞大。企业的生产规模变大时,再依靠过去单一法人或小企业那种“人管人”的管理模式无法解决公司现有情况,而企业一旦由于管理的疏忽将会给企业带来风险,企业将遭受巨大损失。

  如《证券时报》2010年10月26日刊登的关于中国铁建沙特项目亏损41.5亿元,公司承建的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目因实际工程数量比签约时预计工程量大幅增加,预计产生41.53亿元亏损。2009年全年中国铁建净利润约66亿元,亏损额已占去年净利的六成以上。

  再如中国经济因为利比亚战争遭受巨额损失。商务部发言人日前表示,目前中国在利比亚承包的大型项目一共有50个,涉及到合同的金额是188亿美元,按照当前汇率换算,计人民币1233.28亿元。这已经是天量的损失,但是这还仅仅是全部损失的一个方面,更多的损失还有待统计。

  中国建筑企业在各种“灾难”面前毫无还手之力,黄如福教授认为这是因为公司在风险管控方面出了问题。正如他所说,如果一个集团型企业在出现一次失误有可能是一次偶然事件,那么当企业连续出现失误,就说明这个企业在风险管控方面肯定存在问题。

  集团企业在一些项目竞标时就应该对当地国家相关政策、国际惯例和有关问题的实施方法做全面了解,企业对市场了解的并不透彻。“我们的企业在谈判能力上的欠缺正是由于我们对合同管理能力不足,对于风险管控方面的缺失。而我国政府对这方面也是非常重视,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定《企业内部控制基本规范》,自2009年7月1日起施行。”黄如福说到,加强风险管控,建立企业的内部管控体系,首先要收集信息,要深入的进行分析。国外的公司在这方面做得非常好,如日本大成建设集团专门有情报部,由总裁直接管理。情报部需要收集国内外信息、竞争对手的信息和行业信息,研究企业内部应对能力,这一部门每月需向总裁提交一份报告,总裁通过报告可以知道市场情况,企业面临哪些风险和机遇。

  黄如福在研究日本大成建设集团的信息化后,认为我们的企业信息化应该提供一定工具,而不是仅仅研究信息技术,需要研究信息技术在企业里如何应用,应该解决企业哪些问题。风险管控是非常重要的,国际上任何一家公司必须要有,通过风险管控企业能降低在运营中的风险,通过分析自身技术能力、企业的竞争策略以及对竞争对手的分析来提高企业的中标率。

  我国正在从资本输入大国向资本输出大国演进。但是,我国公司面临欧美先进国家的苛刻壁垒,使得中国公司不得不把发展目光转向发展中国家,那就意味着我国企业必须在安全环境差、市场环境差的运营环境中生存。如果已经发生的投资安全问题还不能促使企业进一步思考制定风险管理的策略,那么今后,中国集团企业在应对风险变化中再遭受巨大损失,也不足为奇。

  战略管控要落地

  现代企业管理中有三大管理工具:一是战略管理,二是项目管理,三是企业文化管理。黄如福告诉记者,战略管理是让企业做正确的事,并结合项目管理以最快速度,最低成本组织实施。如果再加上企业文化管理,提高企业执行效率,这三种管理工具能结合在一起当然是最好的选择。但是,战略管理对于大型企业来说尤为重要。黄如福解释说,因为战略管理首先要分析企业内外环境,如企业存在哪些风险、企业的优势与劣势等等,企业如何能发挥优势,克服弱点,规避风险,制定出企业的发展战略。作为大型的集团公司,在战略管理方面应多下功夫。目前有很多企业虽然已经制定了战略,但是在实施控制上没有让战略落地。

  战略管理是企业的三五年计划,如果后续的工作没继续跟进就会容易让战略搁浅,那么三五年的战略规划应如何实施?

  在“十一五”课题中有两家企业在战略管理方面做的比较好,一家是首钢建设集团,另一家是上海宝冶建设集团。这两家企业通过全面预算管理,将企业的发展战略落地。

  战略转换为全面预算,黄如福称之为战略全面预算管理系统,在转换年度预算后,还需要将之转换到季度和月,这样才能控制日常的业务。时间段控制的周期适当要短,才能比较精确,但是如果周期过短,就会加大工作量。长期的战略转换为短期可控的量还不够,一定要转换到每级组织中去。例如,集团总部要转换到二级公司、三级公司,甚至要转换到部门。部门预算相加的总和是上级组织预算的总额,上级组织总额相加是上上级预算的总额,这样一直向上,最后的总额是集团发展的战略目标。

  企业将战略一层层分解,传递,直到不可分。当战略分解到部门,例如这个部门是市场经营部,这一部门的差旅费、广告预算、部门的基本工资、签订合同数、开发市场范畴都在全面预算中体现出来。全面预算是由企业根据市场情况,从上而下,从下而上,根据分析企业外部环境,外部风险因素,企业内部实力,互相协商形成的。

  全面预算为何要提“全面”二字呢?黄如福进一步解释说,很多企业制定了战略,也做了预算,但仅仅是财务预算还不是全面预算。全面预算包括了业务预算、财务预算、资本预算以及筹资预算。这四项来自于企业的发展战略,由集团公司总部主持完成这项工作。一般由企业董事长制定战略,由董事会表决通过,最后交给经营层,企业总经理来实施。

  战略管理形成全面预算落地如果没有信息化作为辅助手段,想要完成是比较困难的。首钢建设集团最后通过信息化使全面预算最终落地,实际执行与预算的误差控制在5%以内。首钢建设集团定期开评审会,分析战略执行情况,实际没达到计划时或者实际超过计划时,都有预警,找出产生偏差的原因。

  “集团公司制定战略,三年比较合适,最长不要超过五年。因为建筑市场发展的比较快,预测太长远比较困难。集团总部战略制定三年时间,二级公司战略需每年制定,它是支撑总公司战略的。”黄如福建议。

  财务管控要统一

  很多集团企业财务管理模式不明确,黄如福总结了集团企业财务管理中实施信息化应解决的问题。首先,集团公司要做到财务的统一管控。集团公司下面的子公司管理制度不同,企业文化不同,地域分布不同,人的思维方式不同,管理手段不同。集团公司地方的财务不能是一个简单的记账系统,也不是简单的报表的汇总。作为集团公司要统一财务科目,统一成本核算对象。如果财务科目不统一,成本核算对象不统一,就没有依据评价下级单位。所以统一财务是一项非常系统、基础性的工作,这在财务管理中是至关重要的。在财务科目统一的情况下,资金管理模式要做到统一管理。目前,很多企业的资金都分散在各级组织中,达不到集中管理和集中监控的程度。因为没有对资金统一管理,使得总部对下属分子公司的债权债务得不到监控,容易产生资金上如腐败、投资不当、资金得不到有效使用等问题。现代集团一定要达到资金集中使用、集中管控,统一财务系统,统一财务人员,统一资金管理模式,统一成本核算对象,会计科目,这是企业做信息化要解决的问题。

  第二,通过资金的集中管控,加大了集团总部的资金流量,企业在银行的授信额度增加了,企业节省大量的利息。统一财务管理后,便于内部调剂,分子公司间资金的调剂,免去银行贷款。

  第三,全面监控分子公司的资金使用情况。在资金管理方面,会计管理应该向财务管理演变,而不是简单的记账。目前,中建一局在在方面做的非常好。中建一局要求下属单位的资金在每天下班前必须到总部,账户由集团总部统一设置,下级单位不能随意增开账户,使用资金必须按照计划使用,整个网络系统与银行联网。

  各个企业都有自己的特点,财务信息化只要能解决以上的问题,手段和方法是多种多样的,但是目的是共通的。资金管控是每一个企业的发展趋势,只有了解自己的资金链,做好资金管控方面,企业才能有一个强健的财务支持企业不断壮大。

  正如美国某大型零售企业的首席财务官所言:“我认为,十年前许多CFO或许只是极出色的‘管家’,他们会更多地从财会视角出发,不是从战略和价值创造的角度来看待自身企业。”

  区别于人事管理的人力资源管理

  集团总部战略规划制定完成后,必须要有相应的人力资源才能完成。黄如福长期奔波在企业一线,他发现企业在人力资源管理上容易走两个极端。原来企业完成20亿元时,人员是一定的数量,而企业做到100亿元的时候,人员几乎没有变动。有的企业原来做40亿元而现在完成50亿元,人员却成倍的增加。

  虽然企业高层都认识到,人才是企业竞争力不可或缺的一部分,但是长久以来,除了少数具有前瞻性的企业,大多数企业中人力资源部门依然还在扮演着“人事”的角色。

  人力资源管理顾名思义,是对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

  企业发展战略制定完成后,要完成这一战略就要进行制定人力资源发展战略。例如当企业制定了五年计划后,每年需要多少人,每个专业需要多少人,管理人员要增加多少,技术人员需要多少,这些人的素质如何提高,如何进行培养,如何留住人才,目前企业有多少人,如果有个临时工程,如何能及时将人力配置出来等等都是人力资源所考虑的问题。

  黄如福谈到信息化中的一个热门词ERP。ERP就是企业资源规划,也就是企业配置,资源配置首先要了解企业的资源,不能说企业实施了财务系统、项目系统就是ERP。企业的资源包括三个方面,即资金、人力资源和机械设备,这些是企业的生产要素,做一件事情需要将三者进行最优配置。企业应该足够重视人力资源管理,人力资源管理在集团公司中非常重要。集团公司每一层级包括总部都有人力资源管理部门。在如今国外信息化时代,集团总部统一人力资源管理系统,以扁平化的管理,减少管理人员,可以释放出更多人力。而如果人力资源集中管理,同样可以产生这样的效果。集团公司统一进行配置,从管理模式上来说,可以采取这样的办法;虽然方法不同,都能达到企业人力资源管理的效果。

  IT技术发展到今日,技术本身已经不再成为信息化落地的障碍。信息化在企业中发挥着越来越重要的作用。技术能力只是一个起点,是最基本的要求。正如黄如福所言:“信息系统要能为集团企业管理者决策提供支持,理解所面临的风险,知道风险与业绩之间如何取得平衡。在信息系统的支持下,更好的完成资金、人力以及机械设备的配置,使企业利润达到最优。”

  因此建立一个有效的沟通平台就变得尤为重要。沟通平台不仅仅指即时通讯,而是综合了业务、会议系统、资源的协调整合在一起,系统中记录的是最真实的原始数据。尤其是作为集团公司,能够做到有效的沟通,才能回应今天的挑战,越走越远。  


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